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  3. C公司创建于1958年。20世纪80年代，公司开始实施多元化战略，产品涉及视频产品、视听产品、空调产品、电池系列、网络产品、激光读写系列产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品、机械产品、数码相机、通信及计算机产品的

C公司创建于1958年。20世纪80年代，公司开始实施多元化战略，产品涉及视频产品、视听产品、空调产品、电池系列、网络产品、激光读写系列产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品、机械产品、数码相机、通信及计算机产品的

admin2019-04-03  32
问题 C公司创建于1958年。20世纪80年代，公司开始实施多元化战略，产品涉及视频产品、视听产品、空调产品、电池系列、网络产品、激光读写系列产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品、机械产品、数码相机、通信及计算机产品的制造、销售、公路运输、包装产品及技术服务，电子产品及零配件的销售，电子商务，高科技风险投资。
在历史发展中，C公司致力于培养每一个员工。“尊重个人，肯定个人尊严”构成了C公司企业文化的最主要内容。具体来说，C公司将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。C公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。这种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。
但多元化给C公司带来的销售增长和利润提高却非常有限，反而分散了公司资源。2003年，公司新任董事长z先生做出决定，压缩数量繁多的业务和产品，主要产品集中于三类：分别是电视、空调和IT产品。强调电视产品在公司产品组合中处于主导地位，集中90％的资金和人力加强彩电技术的研究和开发。并以彩电为龙头产品，发展与彩电配套的前端零部件产业，拥有国内最大的高频调谐器、红外遥控器等生产能力。
凭借着创新和良好的文化，C公司在市场上以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品，型号的更新速度更是令人应接不暇，层出不穷的：每一款C公司产品都代表着一次经典性创新。C公司以其超强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，取得了良好的业绩。
Z先生还做出一个：大胆决策，公司所有彩电产品全部选择等离子技术，投入40亿元巨资押宝等离子技术，并联手彩管生产企业H公司建立等离子面板(PDP)生产线。在当时的市场上，彩电技术存在两个选择，一个是等离子、一个是液晶。等离子电视的画面表现在业内一直获得高度认可，但其关键资源却被日本少数几家企业控制，这几家日本厂商牢牢把控技术优势以及上游的等离子面板制造资源，并且为了获取更高的利润，完全不向其他厂商开放整个产业链。但C公司领导层并未意识到这一点可能带来的后果，仅仅凭借当时等离子技术所展现出的优良性能做出了选择。同时，等离子技术的选择也并未在企业内部进行沟通，公司高层决策团队也没有通过集体学习加强信息交流促使团队达成共识。在中低层管理人员，甚至普通员工中都出现了不同的“声音”。
等离子技术厂家这种固步自封的结果使等离子产品的市场份额逐年减少，液晶产品异军突起。在庞大的市场需求拉动下，液晶本身的技术获得了飞速进步。液晶电视接连在响应时间、可视角度、色彩等方面有了长足进步。以往困扰厂商多年的大尺寸液晶面板过于昂贵问题，也随着制造工艺的改进不复存在。2006年第三季度，在全球37英寸以上大屏幕超薄电视市场上，液晶电视的总销量首次超过等离子电视。随着苹果iPhone的发布，席卷而来的移动互联网浪潮成了压垮骆驼的最后一根稻草。相比液晶面板，等离子面板始终有一个最致命的硬伤——没办法做小。爆发式增长的智能手机产生了庞大需求，小尺寸的液晶面板短短数年间成为显示设备厂商们投资的热点。厂商的资源总是有限的，既然将重点放到了液晶面板上，等离子面板的蛋糕自然就会变得越来越小。在2005年之后，这几乎成为不可逆转的趋势，几大等离子电视行业巨头纷纷宣布退出等离子电视的研发和生产。
同时，互联网技术的迅猛发展，也使得C公司有力不从心的感觉。拥有3 000名创新人员和专业研究机构的C公司，产品开发指导思想还停留在做传统彩电的阶段，产品所解决的问题还是如何更好地实现视听功能。大量被当前的智能终端所普遍采用的技术如纳米科技、可视化、感应器、触控等在C公司的研发都成熟到了可应用的地步，但是公司研发的新技术被束之高阁，甚至出现在竞争对手的产品上，成为竞争对手产品的关键特色。
面对巨大的挑战，C公司不得不再次进行新的战略转型。
第一步，将等离子业务及资产进行处置和剥离，选用液晶技术，并制定新的家庭互联网战略。从2014年1月发布CHiQ智能电视开始，连续发布CHiQ智能新品，覆盖了电视、冰箱、空调等主流家电产品，并且组建了云服务平台与大数据中心。
第二步，实行产品经理负责制。这既是C公司最新尝试的一种产品研发组织管理模式，又是一种深受研发人员欢迎的激励模式。
第三步，为鼓励创新，在公司内部推动各种激励机制，力求覆盖到整个公司的数万员工。每一年，C公司都有各个层次的多种创新大赛，“创客”文化正在影响着每一个有创新梦想的员工。对于那些有创业梦想的员工，公司还携手风投资本建立了创投基金，以真金白银的投入去鼓励那些勇于吃螃蟹的人。
第四步，实施大规模的人员调整计划。分流等离子业务部门员工至其他业务部门，同时招聘大量具有计算机专业背景的员工，以使家庭互联网战略能够在企业内部落地。
要求：
简要分析C公司“面对巨大的挑战不得不再次进行新的战略转型”的类型。
选项
答案C公司“面对巨大的挑战不得不再次进行新的战略变革”的类型如下： ①技术变革。“将等离子业务及资产进行处置和剥离，选用液晶技术。” ②产品和服务变革。“将等离子业务及资产进行处置和剥离，选用液晶技术，并制定新的家庭互联网战略。”“从2014年1月发布CHiQ智能电视开始，连续发布CHiQ智能新品，覆盖了电视、冰箱、空调等主流家电产品，并且组建了云服务平台与大数据中心。” ③结构和体系变革。“实行产品经理负责制。这既是C公司最新尝试的一种产品研发组织管理模式，又是一种深受研发人员欢迎的激励模式。”“在公司内部推动各种激励机制。”“还携手风投资本建立了创投基金，以真金白银的投入去鼓励那些勇于吃螃蟹的人。” ④人员变革。“实施大规模的人员调整计划。”“分流等离子业务部门员工至其他业务部门。”“招聘大量具有计算机专业背景的员工，以使家庭互联网战略能够在企业内部落地。”
解析
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