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甲公司在人们记忆中是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，甲公司的果汁饮料销量达到5 000万元。1996年，这个数字骤然升至5亿元，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，甲公司的销售额达到了30亿元。短短几年间，甲

admin2019-04-03  24
问题 甲公司在人们记忆中是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，甲公司的果汁饮料销量达到5 000万元。1996年，这个数字骤然升至5亿元，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，甲公司的销售额达到了30亿元。短短几年间，甲公司一跃成为中国果汁饮料市场的领先军团成员。
进入21世纪以后，我国果汁饮料产销量快速增长。2006年上半年，我国果汁饮料产量达634万吨，同比增长29％。然而果汁饮料销量与销售额并没有同步增长，果汁饮料市场销售额增长面临巨大的挑战。在销售量猛增的同时，促进果汁销售额的增长成为行业普遍面临的问题。此外，其他类型的饮料，例如茶饮料、碳酸饮料等也凭借着各自的特点和较低的价格，分割走了部分消费者。
果汁饮料竞争日趋激烈，市场上存在三股竞争力量：一支是统一、康师傅等中国台湾背景的企业，以包装的创新和口味取胜；一支是汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。当时市场上集中了娃哈哈、汇源、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、露露等众多一线饮料品牌。由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的差异化经营则是关键。光明、依露等乳品企业都计划进入果汁饮料市场，饮料市场的竞争程度将会加剧。
果汁饮料生产最主要的是要从源头抓起。我国水果资源丰富，其中，苹果产量是世界第一，柑橘产量世界第三，梨、桃等产量居世界前列。
2006年，全国苹果总产量达到2 500万吨左右，价格总水平稳中有降；全国梨总产量达到1 200万吨左右，价格总水平相对稳定。虽然我国水果产量很高，但有些只适宜鲜食而不利于加工成果汁，加工原料缺乏。然而与此形成鲜明对比的是，我国虽人口众多，果汁饮料的消费量却较低，人均年消费量还不到1千克，是世界平均水平的1／10，发达国家平均水平的1／40，而世界人均消费量已达7千克。如果按世界平均消费量计算，我国果汁饮料的市场容量应为910万吨，这表明，果汁饮料在我国仍有巨大的发展空间。果汁饮料因为具有天然、健康、营养等特性在市场上十分受欢迎。
现在，人们已认识到喝果汁的好处，有消费能力的人也越来越多。
饮料包装作为饮料市场不可或缺的组成部分，在饮料走势持续见涨的形势下，貌似前景看好，但受到饮料市场价格战的影响，包括国际知名品牌在内的饮料企业对包装成本控制得近乎苛刻，使国内的饮料包装生产商几乎无利润可言。
在众多竞争对手的压力之下，甲公司生意很快就被分食、弱化了。2006年，甲公司的市场份额从最初的70％跌至30％，销售额也随之大幅下降。
伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，甲公司都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。
甲公司实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严峻的形势，甲公司开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容：
第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。
第二步是把1 000多名一线销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。
第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、包装事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。新团队带来的新的管理思想并未被元老们所接受。同时，由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。1 000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2007年，如日中天的甲公司开始明显地滑落，2008年下半年，甲公司停止销货。一度风光无限的“甲公司”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。
要求：
简要分析甲公司的战略变革的主要障碍。指出该公司在战略变革开始时应以何种方式推行变革才能降低或消除变革的阻力。
选项
答案甲公司战略变革主要障碍包括两个：第一，文化障碍。引进新的管理团队所带来的新的管理思想并未被元老们所接受。第二，私人障碍。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。1 000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。 在战略变革开始时甲公司应注意以下三点才能降低或消除变革的阻力。第一，考虑变革的节奏。如果甲公司采取循序渐进的方式进行变革，而不是“大破大立”，那么就会有更多的时间让公司的原有职工逐渐接受变革。第二，考虑变革的管理方式。为了改善企业面临的现状，甲公司进行改革是必要的，但在变革的管理方式上存在问题。甲公司应在企业内部培育对变革有利的氛围，鼓励与原有职工的对话，让这些员工能够理解公司进行变革的必要性和紧迫性，平息因为变革而给他们带来的不安定感，鼓励并有意识地吸纳这些元老参与变革。第三，考虑变革的范围。甲公司采取的变革范围过大，高层大换血、人员大调动、结构大调整。由于这种过大的转变会给企业相关人员，特别是给老职工很大的不安全感，所以甲公司需要考虑变革的范围。
解析
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