春都的由盛而寰春都集团的前身是洛阳肉联厂，主要从事生猪收购和屠宰。在企业负责人×××的果断决策下，1987年8月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在这里诞生，并迅速受到市场青睐。销售额从最初的2亿多元猛增到20多亿元，年创利润2亿多元。成功和金钱使春都

admin2010-01-07 48

问题春都的由盛而寰
春都集团的前身是洛阳肉联厂，主要从事生猪收购和屠宰。在企业负责人×××的果断决策下，1987年8月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在这里诞生，并迅速受到市场青睐。销售额从最初的2亿多元猛增到20多亿元，年创利润2亿多元。成功和金钱使春都的经营者忘乎所以，头脑开始膨胀发热，一心想尽快“做大做强”，当地政府也起了推波助澜的作用。于是洛阳制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大批负债累累、与肉食加工不相干的亏损企业被一起归于春都名下。1988年以后，春都集团先后兼并了11家企业，全资收购了6家企业。与此同时，先后对24家企业进行参股或控股，使集团员工从1 000多人很快突破1万人。通过几年的扩张，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3 950万元迅速膨胀到2 969亿元。然而，扩张不但没有为春都带来多少收益，却使企业背上了沉重的包袱。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损。近半数关门停产；对20多家企业参股或控股的巨大投资也有去无回。
春都发家于火腿肠，但在多元化战略下，这一看家本领却被忽视。在人才、技术、设备上有着明显优势，对企业至关重要的屠宰工序，却被春都淘汰给了原料供应部门，主营业务大幅萎缩。为在价格竞争中取胜，春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本，火腿肠的含肉量一度从85％降到15％，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％。春都巨大的资金黑洞和奢华更让人吃惊。公司斥资3 000万元在远离生产区的市区收购了旋宫大酒店，用作办公场所，其中一年的吃喝费用就达300多万元，还为各科室和中层以上干部配备了专车。春都与新西兰一家公司搞旅游项目合作。一张白条掷出7万美元，结果项目没搞成，钱也没了踪影。投资外地一家药厂的200多万元资金，对方没忘记，春都的账上却找不到记载。春都经营者曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生，不管学什么的。统统要!“一些被春都事业吸引的大学生纷纷前来投奔，大学生、研究生一度达到2 000多人。但是，这些研究生、大学生进厂后大多与临时工一样被分配到车间拉板车、干粗活，杀猪卖肉。为了弥补经营管理能力上的缺陷，春都的决策者在一些顾问的介绍下，从全国各地物色了一批“算命大师”作为智囊团，为其“出谋划策”，指点迷津。在春都集团，大到人事任免、投资决策，小到领导出差的方向、办公室门的朝向，都会让“大师”们预测吉凶。一位“算命大师”到春都厂区转了一圈后说。春都一个大门容易堵塞财路，要再建一个。厂里马上新建大门，仅每年多支付门卫的开支就是几十万元。还有一位“大师”为了让春都支持自己在某地的生意，竟然用“国家要迁都”之类的谎言迷惑春都领导。1997年，春都滑坡的势头显露后，全体中层以上干部甚至被安排集体听大师们讲“意念”。春都从定向募集资金搞股份制改造到进行中外合资，从组建企业集团到构建母子公司体制，从资产重组到选择集团公司部分资产重组上市，都一一作了尝试，但始终没有超脱“家长式”的管理，没能阻止其走入困境的步伐。1996年。春都在原来股份制的基础上进行新的改制和资产重组。从股份公司中分离了国有独资的春都有限责任公司作为母公司，再分离成立了14个子公司。疲于改制占用了大量人力物力，遍地开花的技改、新上项目不是停滞，就是夭折。从“七五”到“九五”，春都技改投资高达728亿元。基本没有收益。1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金424亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金19亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达33亿元，占上市公司募集资金总数的80％，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文。此时的春都已经完全跌入了困境之中。根据上述案例回答下列问题：

选项 A、主观性和确定性
B、主观性和预见性
C、客观性和选择性
D、客观性和预见性

答案B

解析决策的预见性是根据现有的知识和经验进行科学的预测；决策的主观性是指决策是由人的主观意志对客观存在的多种可能性进行选择，是以人的主观意志为转移的一项活动。决策的选择性是指考虑未来发生的多种可能性而做出多种选择方案并加以选择。

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