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  3. QR汽车公司于1997年动工建设。2001年，QR轿车正式面市。2002年，QR轿车产销量突破5万辆，成功跻身中国轿车行业“八强”之列。2006年QR汽车在国内市场占有率达7．2％，排名位居国内乘用车第四。 在中国自主品牌汽车企业起步初期，在跨国公司品

QR汽车公司于1997年动工建设。2001年，QR轿车正式面市。2002年，QR轿车产销量突破5万辆，成功跻身中国轿车行业“八强”之列。2006年QR汽车在国内市场占有率达7．2％，排名位居国内乘用车第四。 在中国自主品牌汽车企业起步初期，在跨国公司品

admin2018-10-29  47
问题 QR汽车公司于1997年动工建设。2001年，QR轿车正式面市。2002年，QR轿车产销量突破5万辆，成功跻身中国轿车行业“八强”之列。2006年QR汽车在国内市场占有率达7．2％，排名位居国内乘用车第四。
  在中国自主品牌汽车企业起步初期，在跨国公司品牌的强势压力下，自主品牌汽车企业进入市场的唯一途径就是走低端低价路线，与国际品牌进行“错位经营”。作为自主品牌的典型代表QR汽车在发展初期也选择了中低级别的轿车作为其主要产品定位。由于中国人均收入水平较低，广大消费者对汽车的价格比较敏感，在价格竞争中QR汽车迅速成为行业中的一匹“黑马”。
  为了获得成本优势，QR汽车公司力求实现产能和产销量的最大化，运用规模优势对其他竞争对手和潜在进入者形成威胁。为了提高生产效率，QR公司在不断完善和改进产品工艺设计的同时，致力于打造一套完善的汽车零部件及整车供应链体系，在其主要的零部件供应商中基本上都占有一定的股份。QR还成立了为数不少的子公司进入整个汽车产业链。供应链上各环节的协同运作，使QR公司有序掌控着零部件质量及降低物流成本。
  2010年，QR公司开始实施多品牌、多品种策略，产品定位也开始向中高端延伸。公司将其产品分为4个品牌：QR、GF、SW、AR。QR继续主攻中低端乘用车市场、GF主打乘用车中高端市场，SW主攻商用车市场，AR以微车和卡车为主。4个分支品牌下又各自有4～5个系列产品，加之正在研发当中的系列产品，4个分支品牌车型超过20款车型。
  随着公司竞争力的不断提升，QR公司开始进军国际市场。2001年QR．汽车第一批轿车出口，到2011年，QR汽车在海外市场完成销售18万辆，连续十年占据C国最大的乘用车出口企业的宝座。自2007年开始，QR．汽车又开始了海外直接投资的探索，采用合资或独资的方式在当地建厂。随着QR公司国际化经营的方式不断深化，公司投资规模也逐渐增大。从区位上看，QR公司出口与直接投资的东道国主要是发展中国家。
然而，近年来QR公司管理层在光鲜数据的业绩背后，却意识到公司的发展正在面临着潜在的危机。
(1)在传统自主品牌中地位下降。据2012年行业协会发布的数据显示，CK汽车、LD汽车和ZY汽车整车销量分别以28．3％、13．56％和1．67％的速度增长，其中CK汽车总销量超过QR公司，位居传统自主品牌第一，而QR公司却呈现出10．69％的负增长。究其原因，这些竞争对手通过对QR公司的模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用更低的成本进行学习，使得QR公司在传统自主品牌中的低成本优势地位受到巨大挑战。
(2)消费者需求的变化。QR品牌之下的QR1汽车是国内第一款为年轻人打造的轿车，其2．66万元～5万元的价格实现了不少年轻人的有车梦。然而，近些年来随着人民生活水平的提高，消费者的需求从“有车”提升为“开好车、开大车”，以经济实用型轿车为主要产品的QR汽车已经不能满足消费者的需求。
(3)公司产品价格与质量出现诸多问题。在消费者心中，低价格伴随着低质量。QR公司的低价策略，形成了在消费者心中低端的形象。此外，2010年之后QR公司推行多品牌、多品种策略，由于产品推出过快，生产工人压力大，配件厂调整节奏跟不上，造成QR早期上市的车质量稳定性不够，影响了消费者的满意度，也增加了售后压力。
(4)多品牌、多品种带来的问题。2010年，QR公司将其产品分为4个品牌。其中仅在售的微型轿车就有六七个品种，涉及QR公司两个品牌。众多微小车型甚至连QR内部员工都分不清内部代号和生产车间。此外，不同品牌车的销售分别设置销售网点，导致销售资源不集中。
(5)研发队伍臃肿，资源不共享，信息不畅通。原本统一在QR汽车工程研究院下的研发队伍于2007年分为6个研究院，每个研究院又细分为不同单位研发不同的产品。各个研究院相对独立地完成着自己的车型开发任务，在开发过程中出现的问题不能够迅速地与兄弟部门共同研究和解决，导致不能集中QR汽车有限的资源，众多车型未能平台化进行有序的系统研发。
从上述种种迹象中，QR公司管理层意识到公司进行战略变革的必要性。自2013年年初开始，QR公司的战略变革一步步地展开。
(1)明确企业定位及战略目标。QR公司从筹划战略转型时就明确了企业今后发展的目标，不再单纯地追求速度和销量规模，而是转向追求“品质、品牌、效益”为目标的发展模式。2013年4月QR公司正式对外公布了公司的战略目标：第一阶段，2013—2016年，稳固在人门级汽车市场的领先地位，成为中国最好的汽车品牌企业；第二阶段，2016—2020年，达到主流跨国汽车企业的体系能力，产品主要技术性能达到国际标准水平；第三阶段，2020年后，成为具有国际竞争力的世界级汽车企业，产品主要技术性能达到国际一流水平。
结合当前，QR又将第一个阶段细分为三个阶段，2012年到2013年集中力量做一个产业、一个品牌和两个产品线，打造核心竞争力。2014年到2015年力争使年销量达到100万辆，销售网络达到1 000家。2016年力争成为本土核心竞争力最强的企业，全新的战略产品开始上市，产品品质接近合资品牌产品。
(2)产品与价格策略转型。QR汽车将旗下四个品牌集中到一个大QR品牌，QR品牌下再细分为A系列(高端)、E系列(家用)两大产品谱系；在此基础上，积极寻找并合理配置资源，实现产品的精细化。在价格策略上，从价格战转变为价值战，同时，加大产品开发前期的市场调研和研发力度，力求产品配置和技术上的创新，开发出符合消费者需求的不同于竞争对手的新产品。为了提高产品质量，公司要求无论是采购质量、在线生产过程质量、售后质量都将提升到一个新的层次。
(3)技术研发的转型。为实现三个阶段的战略目标，QR公司要在公司内部形成一套自有的创新体系，构建高标准的研发平台。QR公司建立起以本公司研发机构为依托，与关键零部件企业和供应商协同合作，与国内大专院校、科研单位联合开发的研发体系，在国内外汽车技术资源丰富的地区设立研发机构，以关键技术为突破，推进企业整体研发水平的提升，打造拥有自主知识产权的核心产品和技术。公司设立了专门的经费用于研发的转型，建立一整套关于汽车行业知识产权的数据库，并不断完善对自主知识产权的管理。转型后，QR公司研发体系重新回到集中资源的组织机构上来，新的研发机构形成了以项目管理(纵向)和产品开发中心(横向)交叉协作的矩阵式组织机构。
经过近两年的调整，QR形成了以产品开发管理中心和专业技术中心交叉协作的研发体系组织机构，打造了一支由多位具有多年经验的国际技术专家带领的国际化研发团队，这些核心专家大多来自欧美国际一流主机厂和供应商，有着丰富的经验和行业影响力。
要求：
简要分析QR公司在战略变革前所面临的主要运营风险。
选项
答案①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。“QR公司的低价策略，形成了在消费者心中低端的形象”“众多车型未能平台化进行有序的系统研发”。 ②企业新市场开发，市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等)方面可能引发的风险。“QR公司的低价策略，形成了在消费者心中低端的形象”“多品牌分网营销导致销售资源不集中”。 ③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。“研发队伍臃肿，资源不共享，信息不畅通”“多品牌分网营销导致销售资源不集中”。 ④质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险。“由于产品推出过快，生产工人压力大，配件厂调整节奏跟不上，造成QR早期上市的车质量稳定性不够，从而影响了消费者的满意度，也增加了售后压力”。 ⑤企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。“众多微小车型甚至连QR内部员工都分不清内部代号和生产车间”“不同品牌车的销售分别设置销售网点，导致销售资源不集中”“不能集中QR汽车有限的资源，众多车型未能平台化进行有序的系统研发”。
解析
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