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美特斯邦威——不走寻常路 “今天的我离裁缝越来越远。”2005年12月10日，身着一件红色新款毛衣的美特斯邦威集团董事长兼总裁周成建走上这家服装企业10周年庆典的中心舞台。周成建没有理由不亢奋。10年之间，他领导自己的企业，在竞争激烈的中国服装行业独

admin2014-01-11  20
问题 美特斯邦威——不走寻常路
   “今天的我离裁缝越来越远。”2005年12月10日，身着一件红色新款毛衣的美特斯邦威集团董事长兼总裁周成建走上这家服装企业10周年庆典的中心舞台。周成建没有理由不亢奋。10年之间，他领导自己的企业，在竞争激烈的中国服装行业独辟蹊径，成长为年产值超过20亿元的休闲服行业龙头企业，更开创了中国服装业一种新业态——“虚拟经营”，成为管理学界争相研究的“现象”，也是业内公认未来有机会与国际服装巨头一较高下的少数几家国内服装企业之一。
   “不走寻常路”是美特斯邦威的广告语，周成建和美特斯邦威的10年，也正是这样一条不寻常之路。周成建最初是温州妙果寺服装市场练摊的个体户大军中的一员。1995年年初，他决定自创服装品牌。
   自创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈，启动资金只有几百万元，这让周成建左右为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建2212厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创什么品牌。能否找到一条借力打力的路子来实现自己的跨越式发展?带着问题，周成建到广东、上海等服装基地进行考察，发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢?”周成建灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。
   周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1 000多万件的强大产能为美特斯邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万～35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。
   一条事后被周成建称为“借鸡下蛋”和“借网捕鱼”的服装产业供应链就这么搭建起来。1998年，时任浙江省委书记张德江视察美特斯邦威，认为美特斯邦威的运作模式类同自己在国外所见的“虚拟经营”，由此，美特斯邦威在服装行业成了“虚拟经营”的代名词。
   “虚拟经营”使当初一无厂房、二无设备，总部只有几间业务洽谈室和几台电脑的美特斯邦威，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。目前美特斯邦威在全国共有专卖店1300多家，拥有一支具有国，际水准的设计师队伍，每年设计服装新款式数千个品种，集团的销售额8年增长300倍。2005年，美特斯邦威以20.21亿元的业绩跻身中国企业联合会推出的“中国制造业500强”。周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的”。他一直把自己早年悟出的这一道理作为做大品牌的思路。
   设计是服装品牌的灵魂，美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。周成建1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。
   在美特斯邦威总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏，通过电脑，可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯邦威管理全国范围内旗舰专卖店的“神经枢纽”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。
   这套耗资1亿元的系统只是美特斯邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，他希望为美特斯邦威引入指挥上下游两只巨大手臂的“大脑”。周成建说：”我们这么大一个体系，没有信息化的手段，特别是服装行业，是非常难以维持的。”从1996年起，美特斯邦威投入大量的资金人力，建立了一套信息管理系统。现在，美特斯邦威是服装行业公认SCM(供应链管理)做得好的企业之一。
   现在，美特斯邦威已经是由加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成的“虚拟企业”，集团所有专卖店均已纳入这套内部计算机网络。总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时作出促销、配货、调货的经营决策。“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要两三天。”周成建说，“速度比时尚更重要。”
   周成建把过去10年美特斯邦威取得的成绩和发展空间归结于业务模式和管理模式的创新，他坦承，和年销售额高达数十亿美元的国际服装品牌相比，美特斯邦威还有巨大的差距。“下一阶段我们要做的是资本结构创新，引入国际资本和资源为我所用。”周成建说，“我认为服装行业还有很大的空间，我们要嫁接更大的资源力量。
   阅读短文后，试回答以下问题：
   (1)美特斯邦威的发展模式属于哪种战略发展方法?该方法有几种类型?
   (2)从价值链角度分析美特斯邦威的发展模式特点。
选项
答案(1)美特斯邦威采用的是联合发展或战略联盟的发展模式，采用特许经营的方法迅速扩大企业规模。现有的特许经营体系有4种类型：制造企业与零售业相结合，如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许；制造企业与批发商相结合，如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商；服务企业与零售店相结合，如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许化；批发商和零售店相结合，即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权。 美特斯邦威整体上类似于第一种模式，即制造业与零售业，其利用特许加盟店的方式迅速扩张了销售渠道；但该企业并不是自己生产，而是与服装企业建立长期合作关系，自己只注重品牌设计环节，因此属于对上下游企业都进行整合并建立战略联盟关系的发展模式。 (2)波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中。并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。抓住了某些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宜传和公共关系策略-(也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力)；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 美特斯邦威的发展模式关键是抓住了服装行业发展的关键。①充分强调自主品牌。设计是服装品牌的灵魂，美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。②充分利用现有的过剩产能，对供应商建立了议价优势。如周成建到广东、上海等服装基地进行考察，发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。③充分利用战略联盟，开发销售渠道。美特斯邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。④美特斯邦威专门负责品牌设计与形象塑造。如2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。上述在整个价值链环节的分工，使得在价值链各个节点上的企业都得到专业化运作的可能，充分提高了整个价值链的竞争能力。
解析
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