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  3. 甲公司是一家光伏生产企业，位于华北某省，为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。近几年，我国开始大力发展新能源，出台了若干促进光伏产业发展的政策，光伏产业逐渐发展壮大起来。

甲公司是一家光伏生产企业，位于华北某省，为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。近几年，我国开始大力发展新能源，出台了若干促进光伏产业发展的政策，光伏产业逐渐发展壮大起来。

admin2016-08-10  27
问题 甲公司是一家光伏生产企业，位于华北某省，为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。近几年，我国开始大力发展新能源，出台了若干促进光伏产业发展的政策，光伏产业逐渐发展壮大起来。甲公司也进入了快速发展阶段，销售额和出口额近十年来平均增长15％以上。员工也由原来的不足200人增加到了2000多人。
  甲公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。经财务部分析，公司产品销售状况良好，但利润水平却不高，主要原因如下：
  第一，费用支出过大。针对每年居高不下的费用支出，公司决策层决定在全公司各个部门实行预算管理。要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上开始编制本部门的预算，并在年底时对预算执行情况进行考核，考核结果与部门领导和员工的报酬直接挂钩。
  第二，公司出口额增大，海外市场扩张速度明显加快，业务范围已经覆盖美国、日本、欧洲等地，这些地区的相关关税水平较高，直接影响了产品在当地的竞争力和盈利水平。同时，这些地区对于光伏产品直接投资采取了严格审查的政策。
  第三，现有组织形式存在缺陷，导致费用上升明显。甲公司决定在公司内推行全新的运营模式，并拟将原有的业务管理模式进行调整。要求：
  (1)简要分析纵向分工结构的基本类型。并指出甲公司所属的纵向分工结构类型；
  (2)简要分析甲公司横向分工组织结构的类型，并指出该种类型的优缺点；
  (3)简要说明平衡计分卡的业绩衡量方法，针对甲公司业绩考核应当补充哪些指标，并阐明原因；
  (4)简要分析预算的类型。指出甲公司采取的预算编制办法。并指出该种预算编制办法的优缺点；
  (5)简要分析企业进入国外市场的模式。指出该公司在目前情况下还可以采取什么形式进入国外市场；
  (6)简要分析甲公司如果推行新的运营模式应采取何种横向分工组织结构类型，并指出该种类型的优点。
选项
答案(1)纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。 高长型组织结构是指具有一定规模的企业内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。 扁平型组织结构是指具有一定规模的企业内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。 甲公司员工人数达到2000多人，只有三个层次，即经理层、部门、一线员工，因此属于扁平型组织结构。 (2)甲公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部，因此甲公司横向分工组织结构类型为职能制结构。职能制组织结构的优缺点： 优点： ①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济，如甲公司的销售部专门负责各区域的销售工作； ②有利于培养职能专家，比如专门设置的市场部，对企业市场信息的搜集分析、公司市场战略规划； ③由于任务为常规和重复性任务，从而提高工作效率，比如采供部专事采购和供应； ④有利于董事会监控各个部门。 缺点： ①由于对战略重要性的流程进行了过度细分， 在协调不同职能时可能出现问题； ②难以确定各项产品产生的盈亏； ③导致职能间发生冲突、各自为政； ④集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 (3)平衡计分卡是从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度四个方面衡量企业，它平衡了短期与长期业绩、内部与外部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者之间的关系。 对甲公司的建议：甲公司采用财务和非财务作为业绩考核指标，可以参考平衡计分卡，对业绩考核指标进行补充。从财务角度，建议补充销售毛利率反映企业产品本身的盈利能力；补充投资回报率有利于投资者评估和比较投资回报；补充存货周转率和应收账款周转天数来反映企业运营效率。从顾客角度，建议补充客户投诉次数，从而反映已售产品的质量问题，并为客户提供意见反馈渠道。从创新和学习角度，建议补充新产品占销售额的比重等指标。 从内部流程角度，建议补充人均产量或人均销售额指标，以便对生产、销售部门进行业绩考核。 (4)预算有两种类型，一种是增量预算，指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。另一种是零基预算，指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。 该公司要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上重新编制本部门预算，因此属于零基预算。 该种预算编制办法的优点： ①能识别和去除不充分或者过时的行动，因为甲公司要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上编制预算，完全是按需支出； ②能促进更有效的资源分配，按需编制的预算对资源的配置更为有效； ③需要广泛的参与，从零开始编制预算需要全体员工共同参与，这样也保证了预算的全面性； ④能够应对环境的变化； ⑤鼓励管理层寻找替代方法。 缺点： ①它是一个复杂的耗费时间的过程； ②它可能强调短期利益而忽视长期目标； ③管理团队可能缺乏必要的技能，容易导致甲公司无法按时按质完成预算。 (5)企业进入国外市场的模式一般有出口、股权投资、非股权安排等几种。对外股权投资包括对外证券投资和对外直接投资两种形式。非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。 甲公司出口目的地国家的关税水平较高，直接影响了产品在当地的竞争力和盈利水平。同时，对于光伏产品直接投资采取了严格审查的政策。东道国对外国直接投资的审查程序虽然不排除外国投资的可能性，但审查过程和审查机构提出的必要条件常常增加了外国直接投资的成本。综合以上因素，公司可以更多地采用非股权方式，例如采用许可证交易的方式进入困外市场。 (6)甲公司海外市场扩张速度明显加快，业务范围已经覆盖美国、日本、欧洲等地，因此应改组为区域事业部制。 区域事业部制结构的优点如下：一是在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。二是与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如，可以削减差旅和交通费用。三是有利于海外经营企业应对各种环境变化。
解析
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