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  3. 某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的

某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的

admin2010-12-21  69
问题 某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责每日起早贪黑，也适应不了如此繁荣的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
   在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室过调两位主任科员任行政处副处长，从业务处进调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里沉闷的空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。
   这样，一个19人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有的下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展，有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的，不到半年行政处又陷入重重矛盾之中。不但人际关系紧张复杂而且大家都没干劲。他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作?
   问题：李佳和王强失败的主要原因是什么?应如何改进?
选项
答案(1) 任何一个组织内部，如果没有恰当的组织结构形式，就无法进行有效管理。李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和原则。组织设计的要求和原则之一，就是组织内部和群体内部的管理层次和控制幅度要适当。 (2) 李佳上任之后，一个人直接领导13名工作人员比例为1:13无论从行政处的工作性质方面看，还是从行政工作人员的素质方面看，他都无法管好行政处。因为，首先他在设计组织结构时，管理层次太少，没有体现出分权管理的原则；其次，管理幅度设置得过宽。跨度为13人，即使李佳能干，他也无法有敢管理13个人的工作。因为，根据现代管理学的研究成果，控制幅度最大不能超过12人。李佳直接管理13人，超过了这个限度。 王强上任后首先进行了人才选拔，重新设置组织结构，把行政处管理层次分设为两层，即处下设科，科不再设一般工作人员。他实施权力下放分层管理的原则，有利于调动下属的工作积极性，而且缩小了自己的控制幅度。但是，他在设计行政组织结构时，单纯地以用人调动大家的积极性，而没有更多地考虑到通过协调各方面的关系来提高工作效率。具体表现是：第一，横向部门设置过多，行政处这样的机构，设置2-3个科室就足够了，没有必要设4个科室； 第二，官多兵少，机构头重脚轻。在行政处，领导与被领导的比例为11:8，造成行政人员虽不少干活的没有几个的局面；第三，王强领导方法不当，管理过于具体，致使管理混乱，指挥系统失灵。 要想合理确定管理层次和控制幅度，必须注意以下因素： (1) 管理幅度与管理层次有关。高层行政组织处于核心地位，起领导作用，可有较大的幅度；中层行政组织处于中介地位，起上传下达的作用，其职能是从事组织、指挥、协调、监督等政务和事务工作，既有决策，又有执行，用中观管理方式来协调管理繁杂的任务，其管理幅度应小于高层行政组织；基层行政组织起执行性作用。因此，其管理幅度应小于中层。 (2) 下属工作性质及难易程度制约着管理幅度与管理层次。 (3) 领导者的领导水平与能力直接制约着管理幅度。 (4) 被管理者的素质高低也制约着管理幅度。 (5) 集权、分权与授权程度影响着管理幅度与管理层次。 (6) 下级单位所在地的集中程度及交通和信息传递状况影响着管理幅度。 (7) 技术设备与工作条件也制约着管理幅度与管理层次。
解析
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