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  3. 资料一 东方公司是国内一家以彩电为主的大型家电生产企业。进入21世纪后，随着中国加入WTO，国外家电企业开始了第二轮对华投资热潮，抢夺彩电产业高端市场。国产彩电企业面临竞争白热化及核心技术缺失、利润空间缩小，国内市场饱和的压力。东方公司开始把目光转

资料一 东方公司是国内一家以彩电为主的大型家电生产企业。进入21世纪后，随着中国加入WTO，国外家电企业开始了第二轮对华投资热潮，抢夺彩电产业高端市场。国产彩电企业面临竞争白热化及核心技术缺失、利润空间缩小，国内市场饱和的压力。东方公司开始把目光转

admin2016-08-09  48
问题 资料一
    东方公司是国内一家以彩电为主的大型家电生产企业。进入21世纪后，随着中国加入WTO，国外家电企业开始了第二轮对华投资热潮，抢夺彩电产业高端市场。国产彩电企业面临竞争白热化及核心技术缺失、利润空间缩小，国内市场饱和的压力。东方公司开始把目光转向国外市场，走上国际化经营之路。
    东方公司国际化经营的初始阶段主要采用内部发展的方式，在一些国家投资建立彩电生产基地。这种“自我扩张”方式需要投入大量资源，并要在国外市场推广一个全新的中国品牌，成本高，投资回收期长。之后，东方公司改变了策略，以收购发达国家家电企业为主。其中，东方公司收购P国C公司的彩电业务是具有代表性的一例。
    发达国家P国彩电市场巨大，而中国的彩电产品却因P国的高额反倾销税，长期被挡在P国之外。2002年P国终于对中国彩电给予一定出口配额，但配额数量之小对于东方公司来说几乎没有什么意义。为了避开P国的贸易壁垒，东方公司管理层决定收购P国一家知名企业。
    C公司是P国一家以生产经营医疗器械和消费类电子产品为主的多元化经营企业，其彩电业务经营不善，成为C公司全球拓展业务的包袱，在这种情况下，C公司感到，应当寻找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电业务出让给对方，以甩掉长期亏损的包袱。
    C公司的品牌优势、技术积累及销售渠道对于当时急于寻求海外突破的东方公司来说，无疑具有巨大的吸引力。在这样的背景下，东方公司收购C公司彩电业务就成为双方共同的意愿。经过一番准备后，东方公司主要运用自有资金完成了对C公司彩电业务的收购。
    资料二
    然而，东方公司收购C公司彩电业务的国际化经营之路走得异常艰难。收购后第一年，液晶平板电视潮流席卷P国，传统显像管彩电市场份额急剧下降。而东方公司刚刚收购C公司彩电业务而成立的E公司当时只有传统显像管技术，面对市场突变措手不及。亏损随之扩大。
    收购后第二年，按照协议，东方公司买下C公司彩电业务的销售团队。东方公司原本计划通过这个团队拿到P国客户订单，但因这一团队组织结构不合理，E公司销售费用高出行业平均水平10％以上。此外，由于签订协议时没有坚持销售渠道控制在E公司手中，制约了E公司产品的销售数量。随着亏损越来越严重，E公司内部纷争不断加剧，削减客户和裁员的改良计划执行后收效甚微。
    收购后第三年，东方公司对E公司进行重组，但由于重组方案无法保证资金供应，E公司的亏损呈现无法控制状态。同年下半年，东方公司总部耗巨资对在P国的业务进行大规模重组，将原来从C公司拿到的销售团队基本裁掉，关闭所有设在P国的仓库，裁员90％以上。
    收购后第四年，E公司仅剩不足10％人员的P国新业务模式开始试运作，采取由国内总部统一提供财务、售后服务等后台支持的模式，这种业务模式成为快速供应链管理的雏形。同年下半年，E公司终于止住亏损，E公司新任首席执行官(CEO)着力推进供应链管理精细化，E公司向现代企业制度转型。
    收购后第五年，扣除非经常性损益后，E公司实现净利润亿元以上。
    资料三
    经过收购——巨亏——扭亏为盈，东方公司收购c公司彩电业务经历了惊险一跃，东方公司对此次收购战略进行了认真的总结。
    从项目本身的收获来看，市场渠道、品牌优势、产品技术这3个方面都是有收效的，但是收获没有预期的那么高，主要原因在于以下几个方面：
    (1)技术和市场走向判断失误。东方公司期待从C公司获得先进技术给东方公司带来技术领先优势，没有想到液晶电视发展如此迅速，市场走向判断失误，也造成了以后供应链不足以支撑液晶电视营销模式的困境。
    (2)对C公司彩电业务状况评估不充分，由于C公司早就打算将其彩电业务卖掉，因此没有对其品牌进行很好的保养和维护，C公司彩电品牌在发达国家市场已经没落；此外，C公司对其彩电业务经营多年，始终难以扭亏为盈，才要甩掉这一包袱，彩电业务扭亏十分困难，这些都是东方公司高层事先所没有预料到的。
    (3)人才储备不足及流失，C公司在E公司任职的高管因各种原因在收购之后两三年内陆续离开，而东方公司自已的团队没有能够很快地培养起来，因而团队能力未能在短时间内快速提高。
    面对收购C公司彩电业务后的危局，东方公司主动进行战略变革，通过自救，最终走上恢复性增长之路。
    要求：
    (1)简述发展中国家企业对外投资的主要动机，说明东方公司国际化经营的主要动机；
    (2)简述企业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟3种途径的内涵，根据内部发展途径的主要缺点分析东方公司进人发达国家市场没有采用内部发展途径的原因；
    (3)简述企业并购战略的类型，说明东方公司收购c公司彩电业务所属的类型；
    (4)简述企业战略变革的类型和模式，说明东方公司面对收购C公司彩电业务后的危局所进行的战略变革的类型和模式；
    (5)简述分析市场风险应考虑的几个方面，分析东方公司实施收购c公司彩电业务战略后面对的主要市场风险；   
    (6)简述分析运营风险应考虑的几个方面，分析东方公司实施收购C公司彩电业务战略后面对的主要运营风险。(2013年)
选项
答案(1)发展中国家跨国公司对外投资的主要动机： ①寻求市场。 ②寻求效率。 ③寻求资源。 ④寻求现成资产。 东方公司国际化经营的主要动机体现为①②④： ①由于国产彩电企业面临竞争白热化及核心技术缺失、利润空间缩小，国内市场饱和的压力。东方公司开始把目光转向国外市场，走上国际化经营之路。 发达国家P国彩电市场巨大，而中国的彩电产品却因P国的高额反倾销税，长期被挡在P国之外。2002年P国终于对中国彩电给予一定出口配额，但配额数量之小对于东方公司来说几乎没有什么意义。为了避开P国的贸易壁垒，东方公司管理层决定收购P国一家知名企业。由此可见，东方公司国际化经营的主要动机是寻求市场。 ②东方公司国际化经营的初始阶段主要采用内部发展的方式，在一些国家投资建立彩电生产基地。这种“自我扩张”方式需投入大量资源，并要在国外市场推广一个全新的中国品牌，成本高，之后东方公司改变了策略，以收购发达国家家电企业为主，由此可见，东方公司国际化经营的主要动机是寻求效率。 ④C公司的品牌优势、技术积累及销售渠道对于当时急于寻求海外突破的东方公司来说，无疑具有巨大的吸引力。在这样的背景下，东方公司收购C公司彩电业务的动机是为了寻求现成资产。 (2)企业实施发展战略可采用的途径有外部发展、内部发展和战略联盟三种方式。 外部发展(并购)是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并，收购指一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的业务。合并指同等企业之间的重新组合。 内部发展(新建)是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。 战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。 东方公司进入发达国家市场没有采用内部发展途径的原因： ①与购买市场中现有的企业相比，在市场中增加了竞争者，可能会激化某一市场内的竞争。 ②企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险：C公司的品牌优势、技术积累及销售渠道对于当时急于寻求海外突破的东方公司来说，无疑具有巨大的吸引力。 ③从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应。 ④当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢：东方公司国际化经营的初始阶段主要采用内部发展的方式，在一些国家投资建立彩电生产基地。这种“自我扩张”方式需要投入大量资源，并要在国外市场推广一个全新的中国品牌，成本高，投资回收期长。 ⑤可能会对进入新市场产生非常高的壁垒：发达国家P国彩电市场巨大，而中国的彩电产品却因P国的高额反倾销税，长期被挡在P国之外。2002年P国终于对中国彩电给予一定出口配额，但配额数量之小对于东方公司来说几乎没有什么意义。为了避开P国的贸易壁垒，东方公司管理层决定收购P国一家知名企业。 (3)并购的类型 [*] 东方公司收购C公司彩电业务是双方共同的意愿，同时东方公司主要运用自有资金完成了对C公司彩电业务的收购。所以，东方公司收购C公司彩电业务所属的并购类型属于横向并购、友善并购、产业资本并购及非杠杆收购。 (4)战略变革有四种类型：①技术变革。②产品和服务变革。③结构和体系变革。④人员变革。 战略变革的模式可分为四类： ①协调。当管理层的作用是主动的，而变革的性质是渐变性的，该种变革是一个协调的变革。 ②计划。当管理层的作用是主动的，而变革的性质是革命性的，该种变革是一个计划的变革。 ③接受。当管理层的作用是被动的，而变革的性质是渐变性的，该种变革是一个被动接受的变革。 ④迫使。当管理层的作用是被动的，而变革的性质是革命性的，该种变革是一个被迫进行的变革。 收购后第二年，按照协议，东方公司买下C公司彩电业务的销售团队。东方公司原本计划通过这个团队拿到P国客户订单，但因这一团队组织结构不合理，E公司销售费用高出行业平均水平10％以上。此外，由于签订协议时没有坚持销售渠道控制在E公司手中，制约了E公司产品的销售数量。随着亏损越来越严重，E公司内部纷争不断加剧，削减客户和裁员的改良计划执行后收效甚微。所以，收购后第二年，东方公司面对收购C公司彩电业务后的危局所进行的战略变革类型涉及结构和体系变革、人员变革；战略变革的模式属于协调变革。 收购后第三年，东方公司对E公司进行重组，但由于重组方案无法保证资金供应，E公司的亏损呈现无法控制状态。同年下半年，东方公司总部耗巨资对在P国的业务进行大规模重组，将原来从C公司拿到的销售团队基本裁掉，关闭所有设在P国的仓库，裁员90％以上。所以，收购后第三年，东方公司面对收购C公司彩电业务后的危局所进行的战略变革类型涉及结构和体系变革、人员变革；战略变革的模式属于迫使变革。 收购后第四年，E公司仅剩不足10％人员的P国新业务模式开始试运作，采取由国内总部统一提供财务、售后服务等后台支持的模式，这种业务模式成为快速供应链管理的雏形。同年下半年，E公司终于止住亏损，E公司新任首席执行官(CEO)着力推进供应链管理精细化，E公司向现代企业制度转型。所以，收购后第四年，东方公司面对收购C公司彩电业务后的危局所进行的战略变革类型涉及技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革；战略变革的模式属于计划变革。 (5)市场风险应考虑的几个方面： ①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。 ②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。 ③主要客户、主要供应商的信用风险。 ④税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。 ⑤潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。 东方公司实施收购C公司彩电业务战略后面对的主要市场风险： ①替代品带来的风险。收购后第一年，液晶平板电视潮流席卷P国，传统显像管彩电市场份额急剧下降。而东方公司刚刚收购C公司彩电业务而成立的E公司当时只有传统显像管技术，面对市场突变措手不及。 ②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。收购后第二年，按照协议，东方公司买下C公司彩电业务的销售团队。东方公司原本计划通过这个团队拿到P国客户订单，但因这一团队组织结构不合理，E公司销售费用高出行业平均水平10％以上。此外，由于签订协议时没有坚持销售渠道控制在E公司手中，制约了E公司产品的销售数量。 (6)运营风险应考虑的几个方面： ①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险； ②企业新市场开发，市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等)方面可能引发的风险； ③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险； ④期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险； ⑤质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险； ⑥因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险； ⑦给企业造成损失的自然灾害等风险； ⑧企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。 东方公司实施收购C公司彩电业务战略后面对的主要运营风险： ①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险：东方公司期待从C公司获得先进技术给东方公司带来技术领先优势，没有想到液晶电视发展如此迅速，市场走向判断失误，也造成了以后供应链不足以支撑液晶电视营销模式的困境。 ②企业高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。人才储备不足及流失，c公司在E公司任职的高管因各种原因在收购之后两三年内陆续离开，而东方公司自己的团队没有能够很快地培养起来，因而团队能力未能在短时间内快速提高。 ③因企业业务控制系统失灵导致的风险。收购后第三年，东方公司对E公司进行重组，但由于重组方案无法保证资金供应，E公司的亏损呈现无法控制状态。 ④企业组织效能、管理现状方面可能引发的风险。收购后第二年，东方公司原本计划通过C公司彩电业务的销售团队拿到P国客户订单，但因这一团队组织结构不合理，E公司销售费用高出行业平均水平10％以上。此外，由于签订协议时没有坚持销售渠道控制在E公司手中，制约了E公司产品的销售数量。随着亏损越来越严重，E公司内部纷争不断加剧，削减客户和裁员的改良计划执行后收效甚微。
解析
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