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  3. 资料一 A集团公司是一家药品生产企业。1999年创业之初，公司董事长陈某为了加强对公司的控制力变，提高工作效率，推荐其姐夫李某出任公司总经理并得以任命。由于董事长与总经理之间配合较好，公司经营管理比较顺畅，很快成为医药行业的知名企业。2004年末，

资料一 A集团公司是一家药品生产企业。1999年创业之初，公司董事长陈某为了加强对公司的控制力变，提高工作效率，推荐其姐夫李某出任公司总经理并得以任命。由于董事长与总经理之间配合较好，公司经营管理比较顺畅，很快成为医药行业的知名企业。2004年末，

admin2015-07-25  35
问题     资料一
    A集团公司是一家药品生产企业。1999年创业之初，公司董事长陈某为了加强对公司的控制力变，提高工作效率，推荐其姐夫李某出任公司总经理并得以任命。由于董事长与总经理之间配合较好，公司经营管理比较顺畅，很快成为医药行业的知名企业。2004年末，公司召开董事会会议，总经理李某建议拓展公司业务，涉足IT行业和房地产行业。公司独立董事王某对此提出异议，认为这三个行业之间关联度太小，公司也没有从事IT行业和房地产行业的经验和优势，因此，主张在医药行业进一步扩张，向高科技生物制药领域发展，但在董事会表决时，由于董事长陈某的坚定支持，总经理李某的提议仍以绝大多数票赞成通过。2005年初，作为进入房地产行业后的第一笔业务，A集团公司决定建设一座40层高的商务大楼，其中少数楼层用于公司办公，多数楼层用于对外招商和租赁。在该项目开工前，项目施工方临时建议将商务大楼增高至70层，以显示公司实力和气派。总经理李某随即拍板同意。独立董事王某提醒说，原建设方案是经财务部等统筹考虑公司可承受能力后设计的，如临时改变建筑高度，应重新制订预算方案等，但王某的建议没有引起李某的重视，商务大楼就此按70层高设计并投入建设。2006年2月，由于公司经营业绩下滑，而商务大楼追加楼层的建设款又占用了过多的现金，最终导致A集团公司的资金链断裂，陷入破产清算之境地。
    资料二
    作为鞍山地方金融机构中最活跃的一支，成立于1988年的鞍山证券在过去的20年中辉煌过，也疯狂过。在1996—2000年中国券商的日子比较好过的时候，鞍山证券自营业务如日中天，其上海、深圳、天津和沈阳的营业部均大规模扩张，一时风头占尽。鞍山证券一些高管人员也由此身价大涨，成了圈子里的“大人物”。
    两年前，鞍山证券公司由于严重违规经营而被有关部门撤销，这一石破天惊的消息不仅在社会上，更在鞍山证券公司内部引起了强烈“地震”。鞍山证券的解体，不仅使国家利益受损，更使众多员工与企业一同走上了“不归路”。
    当外界对鞍山证券公司的违规经营黑幕还一无所知时，鞍山证券内部却早已是黑云压城、山雨欲来了。2002年8月9日，鉴于鞍山证券严重违规经营，根据国家有关法规，中国证监会作出了撤销该公司的决定。
    不过到了2003年末，中国证监会发布了关于撤销鞍山证券公司的公告，公告中称：“鉴于鞍山证券公司严重违规经营，为了维护金融市场秩序，保护债权人的合法权益，根据国家有关法规，中国证券监督管理委员会决定自即日起撤销该公司。”“鞍山证券公司撤销后，中国证券监督管理委员会委托中国人民银行组织成立清算组，对该公司进行清算。清算期间，清算组行使公司管理职权，清算组组长行使公司的法定代表人职权。”
    鞍山证券于是成为国内券商退市第一家。中国证监会的网站上显示，鞍山证券公司属于未规范的证券公司，共有13个营业部。据了解，鞍山证券是由鞍山市农业银行、鞍山市建设银行、鞍山市中国银行以及鞍山市工商银行共同出资组建的股份制非银行金融机构，当时的注册资本金为人民币3．2亿元。鼎盛时期，鞍山证券曾经在鞍山、北京、上海、深圳、武汉、天津、沈阳等地区拥有20余个证券交易营业部。2004年8月，原鞍山证券8名高管非法吸收151亿元公众存款大案在沈阳中院宣判。
    自鞍山证券被中国证监会责令关闭以来，又先后有数家证券公司被关闭。
    要求：根据上述资料，回答下列小题。
结合资料一，从内部控制构成要素角度，分析评价A集团公司内部控制中存在的缺陷并说明理由。
选项
答案A集团公司在内部控制环境、目标设定、事项识别、风险评估、信息沟通等要素方面都存在着不同程度的缺陷： (1)控制环境基础薄弱。 ①公司关注行业扩张，却缺少整体的风险意识和风险管理理念； ②董事长与总经理之间存在近亲属关系，导致对总经理的监督难以进行； ③权利和职责没有适当地进行分配，总经理权限过大，独立董事被边缘化，导致公司做出的重大决策缺乏有效制约。 (2)风险评估不到位，主要表现在： ①目标设定欠科学。目标设定是管理当局在识别和评估实现目标的风险并采取行动来管理风险之前，采取恰当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合单位的发展使命，并且与单位的风险承受能力相一致。目标设定是事项识别、风险评估和风险应对的前提。目标设定既有战略目标，又有具体的经营目标。A集团在设定战略目标时，盲目选择扩张行业，没有充分考虑可能的风险水平；在设定经营目标时(追加商务大楼建设高度)，缺乏与财务部门等的沟通，忽视可能产生的财务风险，一味追求规模。 ②事项识别不合理。事项识别是管理当局从影响目标实现的内部或外部原因中识别潜在的事项，它包括区分代表风险的事项和代表机会的事项。A集团公司在进行事项识别时，放弃将资金投入原本熟悉的医药市场，无视可能在生物制药行业做强做大的潜在机会，而进入经验不足、与原先产业无关的IT和房地产行业，承担了较高的行业风险。 ③风险评估机制不健全。A集团公司没有建立起健全的风险评估机制：对行业风险缺少充分的考虑，决定建设投资项目时也没有评价可能的财务风险。风险评估机制不健全造成了公司在应对风险时办法匮乏，最终走向破产清算。 (3)信息沟通不畅通。由于A集团公司控制环境基础薄弱，决策权过分集中，导致集团内部缺少信息由下向上沟通的渠道，外部独立董事提供的信息也无法得到公司内部各部门的重视。信息沟通渠道不畅通致使公司的内部控制无法产生真实、及时、有用的信息。
解析
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