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  3. 阅读以下关于项目整体管理的说明，根据要求回答下面问题。 [说明] 孙经理是FT信息技术公司(以下简称为FT公司)软件开发部的项目经理，5个月前他被公司派往一览贸易集团有限公司(以下简称一览公司)现场组织开发办公自动化管理信息系统(以下简称为OA

阅读以下关于项目整体管理的说明，根据要求回答下面问题。 [说明] 孙经理是FT信息技术公司(以下简称为FT公司)软件开发部的项目经理，5个月前他被公司派往一览贸易集团有限公司(以下简称一览公司)现场组织开发办公自动化管理信息系统(以下简称为OA

admin2010-01-15  52
问题 阅读以下关于项目整体管理的说明，根据要求回答下面问题。
   [说明]
   孙经理是FT信息技术公司(以下简称为FT公司)软件开发部的项目经理，5个月前他被公司派往一览贸易集团有限公司(以下简称一览公司)现场组织开发办公自动化管理信息系统(以下简称为OA系统)，并担任项目经理。孙经理已经领导开发过好几家公司的OA系统，并已形成较为成熟的OA管理软件产品，所以他认为此次应该只要适当地作一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
   孙经理满怀信心地带领他的项目团队进驻了一览公司。孙经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间里就将该OA系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是一览公司分管办公事务的许总认为，一个这么复杂的OA系统在短短的3个月时间里就完成了，这在一览公司的IT项目中还是首次，似乎不太可能。于是他拒绝在验收书上签字，并要求办公室的吴主任和业务人员认真审核集团公司及其各个子公司的OA管理上的业务需求，严格测试相关系统的功能。
   办公室的吴主任与相关人员经过认真审核和测试后，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。又1个月过去了，一览公司的许总认为系统还没有考虑集团公司领导对办公管理的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
   孙经理答应了一览公司许总的要求，开始先在集团公司总部实施OA系统。可是1个月过去了，系统却没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划。办公室的部分人员也建议：该项目在集团中都推不动，何必再上。孙经理一筹莫展，眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日。
选项
答案①没有仔细分析项目的干系人。例如许总是项目的中间力量，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。 ②项目缺乏一览公司信息技术部门的支持．因为技术方案把关、项目验收、上线及后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。 ③项目计划沟通不够。例如，没有及早地与许总在项目的大方向和约束上进行勾通，也没有将项目计划告知于许总。 ④项目组承担的责任过重。孙经理的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，没有变更OA管理业务流程的特权。这些工作主要还是得靠甲方的工作人员，即在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以一览公司办公室与信息技术部门为主导，孙经理的团队作为辅助。
解析 项目管理必须着眼于整体及系统各部分之间的相互作用。项目整体管理包括确保项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。项目整体管理要做的主要工作包括：①制订项目章程；②制订项目范围说明书(初步)；③制订项目管理计划；④指导和管理项目执行；⑤监督和控制项目工作；⑥整体变更控制；⑦项目收尾。
   项目整体管理是在整个组织的环境中进行，而不是只在一个具体项目的内部进行。项目工作必须与实施组织的日常持续运作紧密结合，必须有人负责协调完成一个项目所需要的所有人员、计划，以及其他与项目有关的工作。可以把项目的各要素看成是各种资源，整合项目资源就是项目整体管理的过程，但尚需明确以下几点：①整合项目资源在项目管理中的地位和作用；②项目的资源有哪些；③项目干系人指的是哪些人。
   认真分析孙经理在本案例项目整体管理中所做的工作，可以发现该项目中存在以下几个主要问题。
   ①没有仔细分析项目干系人。一览公司分管办公事务的许总是项目的中间力量，他一方面考虑到OA管理的方便性；另一方面还总是想到自己作为集团领导在OA管理方面的特权。此外，他还有OA管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。
   ②项目缺乏一览公司信息技术部门的支持。这种情况在项目合同的甲方比较常见。信息技术部门往往地位不高，办公室是管理部门，但在公开招投标时不一定通知了信息部门。但I丁项目在开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线及后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。
   ③项目计划沟通不够。孙经理的团队技术力量雄厚，但在与项目干系人的沟通上做得不够，连一览公司分管OA管理的许总都认为提前完工是不可能的，说明孙经理没有及时地与许总在项目的大方向和约束上商量，也没有将项目计划告知许总。
   ④项目组承担的责任过重。在项目的实施阶段主要还是得靠甲方的工作人员。在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以一览公司办公室与信息技术部门为主导，孙经理的团队作为辅助，因为孙经理的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，更不用说变更OA管理的业务流程了。
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