阅读下列材料。回答问题。 20世纪50年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模扩大后,权力完全集中于美国纽约总部,这已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划,斯密

admin2017-01-19  21

问题 阅读下列材料。回答问题。
    20世纪50年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模扩大后,权力完全集中于美国纽约总部,这已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出身,非常强调纪律的作用,他认为,实施新的制度时,肯定会有阻力,所以,实施方案必须由他说了算,基层人员要绝对服从,不能有异议。
    斯密迪的制度有以下几点:
    第一点,一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。
    斯密迪认为,一个经理自己能胜任的经营规模,最大不能超过5000万美元一年,再大就管不了了。按照他的观点,通用电气公司被拆成了150个部门,各部门的经营规模不超过5000万美元,每个部门的经营都直接对总裁负责,这样,通用电气公司就等于被分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局:当某部门经营的业务超过5000万美元时,按照斯密迪的观点,必须分成两个相互独立的部门。
    第二点,对部门的经营好坏要有具体的量化指标。
    斯密迪在测评一个部门经营好坏时设计了8项指标,其中,两个较为典型:一个是利润;一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中,利润是很容易测定的,是多少就是多少。而长期利润的平衡怎么测定呢?当时无法测定,实际情况也测定不了。
    第三点,管理是一种职业,真正懂得管理的人,什么都能管好。
    斯密迪认为,能管理好一个钢铁厂的人,也能管理好一个大菜市场。因此管理人员应特别注意流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能,能做多方面的工作,要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样通用电气公司的任何一个部门经理,可能这三年在做洗衣机生意,另外三年又去做核能的生意;让这些经理们流来流去,以训练他们的流动能力。
    后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权,该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来,搞系统经营。由于通用电气已经被分成150多个相互独立的业务部门,其中,任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务。要参与这种国际竞争,公司不得不成立一个协调部门——通用电厂公司,来组织各个业务部门共同承接这种系统业务。但是,由于各业务部门已经有了自己的责权利,互相独立,工作开展起来的难度可想而知,当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时。各部门为了最大限度地提高本部门的利润,就尽量提高设备的售价。最后,通用电厂公司发现,各部门提供设备的价格,往往比外公司的价格还高。
    1970年博希当上了通用电气的总裁,对这种情况进行了改进,采取有关措施对分权制度进行了完善。
斯密迪的改革措施,其目的是要在通用电气公司建立(    )。

选项 A、事业部式结构
B、矩阵式结构
C、直线一职能式结构
D、混合式结构

答案A

解析 事业部式结构是欧美、日本大型企业所采取的典型组织形式,由于它是一种分权制的组织形式,故有时也称“联邦分权化”。通过案例可知斯密迪认为一个经理所能管理的企业规模是有限的,故需要采取分权的形式将通用电气公司拆成150个部门,也就相当于将通用公司分成150个“小公司”,很明显是分权的表现,故斯密迪的改革目的是要在通用电气公司建立事业部式结构。而矩阵式结构、直线一职能式结构都是集权制组织结构,而混合式结构是高度集权和高度分权相结合的混合型组织结构,都不符合案例改革措施特点,故正确答案为A。
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